W 1972 r. Larry E. Griener zaproponował model rozwoju organizacji, w którym kluczową rolę odgrywają cyklicznie przeplatające się fazy rozwoju ewolucyjnego i organizacyjnych rewolucji. Potrzeba ich przejścia wynika z pojawiających się kryzysów w życiu organizacji, związanych z jej rozwojem.

J. Rubin w artykule „Zastosowanie modelu Greinera do badania rozwoju organizacji na przykładzie przedsiębiorstwa handlowego” (w: Kierunki i metody zarządzania organizacjami w zintegrowanej Europie, red. J. Sobolak, Wyd. Sekcja Wydawnicza Wydziału Zarządzania PCZ, Częstochowa 2005) pokazał, że model Greinera, pomimo upływu lat, zachowuje wciąż wartość.

W artykule przedstawiono rozwój przedsiębiorstwa handlowego z branży budowlanej. Zostało ono założone w 1991 r. we Wrocławiu. W początkowym okresie działalności trzech współwłaścicieli odegrało kluczową rolę we wzroście firmy. Pracownicy, którzy zostali w niedługim czasie zatrudnieni wykonywali bezpośrednie ich polecenia i spełniali w ten sposób wszystkie zadania, bez formalnego podziału pracy. Zarządzanie w tym czasie opierało się na bezpośrednich kontaktach właścicieli z pracownikami, a wzrost zapewniony był dzięki ich kreatywności i energii.

Zgodnie z przewidywaniem modelu Greinera, dalszy rozwój firmy został zahamowany poprzez nadmiar obowiązków bezpośrednio nałożonych na właścicieli. Związane są one z bezpośrednim pełnieniem wszystkich funkcji kierowniczych. W modelu ten moment w rozwoju organizacji nazwany jest „kryzysem przywództwa”.

Rozwiązanie przynosi pierwsza rewolucja organizacyjna, która polega na stworzeniu formalnych systemów i zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa. W przedstawionej firmie odbyło się to poprzez stworzenie regulaminu organizacyjnego i motywacyjnego systemu płac. Stworzono strukturę organizacyjną oraz powołano średni stopień kierownictwa. Komórki organizacyjne stworzono na podstawie podobieństwa realizowanych przez nich funkcji, na zasadzie ścisłej specjalizacji.

Dalszy rozwój firmy polegał na zwiększaniu asortymentu, a w 1997 r. powstaniu pierwszego przedstawicielstwa firmy poza siedzibą – w Opolu, a następnie też powołanie spółek zależnych. W dalszym ciągu jednak decyzje podejmował bezpośrednio zarząd firmy, tzn. współwłaściciele. Powodowało to wejście w kolejną fazę rewolucji przewidzianą przez model Greinera. Jest nim kryzys autonomii. Polega on na tym, że średnie kierownictwo pozbawione wciąż jest możliwości podejmowania istotnych decyzji w ramach swoich specjalizacji.

Odpowiedzią na ten problem jest delegacja kompetencji. W omawianej firmie powołano dwóch dyrektorów handlowych dla dwóch kluczowych rodzajów asortymentu, pojawili się również kierownicy oddziałów w Opolu oraz nowego we Wrocławiu. Pomimo tego, wiele obszarów decyzji wciąż pozostało w rękach założycieli firmy. Na tym etapie więc zmiany zostały przeprowadzone inaczej niż u Greinera, tzn. faza rewolucji przebiegła w firmie łagodniej. Delegacja kompetencji odbywała się wolniej, spółki zależne i oddziały stopniowo zyskiwały coraz większą samodzielność.

Kolejną fazą rozwoju wg Greinera jest wystąpienie kryzysu kontroli. Polega on na tym, że w wyniku delegacji uprawnień do kierownictwa niższych szczebli, zarząd ma poczucie utraty kontroli nad przebiegiem procesów w firmie. W istocie, różne komórki organizacyjne zarządzane są w odmienny sposób, te same procesy odbywają się w nich w różny sposób, a komunikacja między nimi jest utrudniona.

W badanej firmie kryzysowi kontroli przeciwstawiono się wprowadzając szereg rozwiązań formalnych. W 2001 r. firma uzyskała certyfikat dla systemu zapewnienia jakości zgodnego z ISO 9001:2000. Procedury zapisano w Księdze Jakości. Wprowadzono nową strukturę organizacyjną oraz sformalizowano opis zadań komórek organizacyjnych. W 2005 roku rozpoczęto wdrażanie zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Trwało też dalsze porządkowanie struktury i zasad wewnątrz organizacji, ponieważ np. wciąż stosowano różne systemy motywacyjne.

W badanej firmie zmiany kolejnych etapów wzrostu i kryzysów następuje dość szybko – zwykle co około 3-4 lata. Ma to związek z szybkim rozwojem rynku w Polsce w tych latach. Kierownictwo firmy zdaje się antycypować kolejne kryzysy i aplikuje ich rozwiązania płynnie z pewnym wyprzedzeniem. Rozwój przedsiębiorstwa jest więc mniej burzliwy, jednak przypuszczalnie hamuje to też w pewnym stopniu dynamikę jego rozwoju. Widoczna jest niechęć założycieli firmy do znaczniejszej delegacji uprawnień na inne osoby, która jest charakterystyczna dla wielu podobnych polskich firm.

Zakładając, że dalszy rozwój firmy potoczył się zgodnie z modelem Greinera, można przyjąć, że po kilku latach procedury i systemy kontroli staną się blokadą w rozwoju firmy. Odczuwają to zarówno osoby z kierownictwa, jak i pracownicy operacyjni, ponieważ tłumią one ich inicjatywy. Przedsiębiorstwo wejdzie w fazę kryzysu biurokratycznego. Rozwiązaniem na wyjście z niego jest dalszy wzrost przez współpracę. W tej fazie istotne staje się zaangażowanie zespołów zadaniowych oraz współpraca interpersonalna, co często skutkuje też powstaniem struktur macierzowych.

W oryginalnym artykule Greinera „Evolution and Revolution as Organizations Grow” opublikowanym w Harvard Business Review w 1972 r. autor nie był pewien jakiego rodzaju będzie kolejny kryzys w organizacji. Sugerował on wtedy, że może on mieć związek z czynnikami psychologicznymi – tzn. wypaleniem zawodowym pracowników. W 1998 r. Grainer opublikował jednak komentarz do swojego artykułu pt. „Revolution is still inevitable” (Harvard Bussines Review, May-June 1998) w którym zrewidował ten pogląd i skłonił się ku tezie, że kolejny kryzys wynika z braku wewnętrznych rozwiązań na dalszy rozwój organizacji, np. brak wewnątrz organizacji produktów charakteryzujących się wystarczającą innowacyjnością na rynku, aby pobudzić jej dalszy wzrost. Przedsiębiorstwo zaczyna poszukiwać zewnętrznych rozwiązań lub partnerów. Kryzys ten może również spowodować wykupienie danego przedsiębiorstwa przez inne – większe. Rozwiązaniem wydaje się tworzenie holdingów lub organizacji sieciowych złożonych z aliansów i wzajemnie powiązanych właścicielsko firm.